Partenariats vs business development : la question d'organisation

Un fondateur recrute un "head of business development", et six mois plus tard deux personnes dans l'entreprise ont des images complètement différentes de ce que cette personne fait. Les commerciaux pensent qu'elle signe de gros deals. Le produit pense qu'elle possède la roadmap d'intégration. La nouvelle recrue pense qu'elle dirige les partenariats. Les trois ont en partie raison, ce qui est le problème : "business development" et "partenariats" ont été utilisés de façon interchangeable si longtemps que le titre ne vous dit presque rien du poste, et cette ambiguïté se transforme en objectifs ratés, en luttes de territoire, et en travail qui passe entre les mailles de deux personnes qui supposaient chacune que l'autre s'en occupait.

La confusion est compréhensible, car les deux fonctions se recouvrent véritablement. Les deux portent sur une croissance qui ne vient pas de votre propre mouvement de vente directe. Les deux impliquent de parler à d'autres entreprises. Les deux se mesurent, à terme, en pipeline et revenu. Mais ce ne sont pas la même fonction, et les traiter comme une seule, ou les séparer au mauvais moment, est une erreur d'organisation qui coûte à une startup une année de propriété confuse. La question n'est pas quel mot utiliser. C'est quelles fonctions votre stade a réellement besoin, et comment les structurer pour que rien d'important ne soit sans propriétaire.

Ce guide porte sur répondre à cette question d'organisation. Nous couvrons ce que le business development et les partenariats signifient chacun réellement, où ils se recouvrent et où ils divergent, quand il est sensé de les séparer en rôles distincts, comment les lignes de reporting devraient courir pour que les deux restent redevables, et les erreurs que les fondateurs font quand ils confondent les deux. À la fin, vous obtenez une distinction assez claire pour écrire une fiche de poste qui veut dire quelque chose.

L'essentiel en 60 secondes

Si vous ne lisez qu'une section, lisez celle-ci :

• Le business development est large ; les partenariats sont un mouvement à l'intérieur. Le BD couvre toute croissance hors de votre vente directe, y compris les nouveaux marchés, canaux et deals. Les partenariats signifient précisément construire des relations durables avec d'autres entreprises, souvent autour d'intégrations et de co-vente.
• Le BD a la forme d'un deal ; les partenariats ont la forme d'une relation. Une victoire BD est souvent un accord signé. Une victoire de partenariat est un mouvement durable qui continue de produire après la signature du deal.
• Au seed, vous n'avez pas besoin de les séparer. Une personne, souvent un fondateur, fait les deux. Séparer trop tôt crée deux demi-postes et un coût de coordination que vous ne pouvez pas vous permettre.
• Séparez quand le travail ne tient plus dans une seule tête. Le signal est une vraie roadmap d'intégration et un vrai mouvement de co-vente qui exigent chacun une attention à plein temps, pas un titre que vous voulez distribuer.
• Les lignes de reporting décident de la redevabilité. Des partenariats qui reportent au commercial optimisent pour ce trimestre ; des partenariats qui reportent au produit optimisent pour la roadmap. Choisissez la tension que vous voulez, et faites en sorte qu'une fonction possède chaque chiffre.
• Le titre importe moins que le mandat. Écrivez le poste autour du résultat qu'il possède, pas du mot sur la carte de visite, ou vous recruterez de l'ambiguïté.

Ce que le business development signifie réellement

Le business development est la fonction large de faire croître une entreprise par des moyens autres que votre mouvement de vente directe, direct et répétable. Cette largeur est la source de toute la confusion, car elle inclut légitimement une longue liste d'activités : entrer sur un nouveau marché, ouvrir un nouveau canal, négocier un gros deal ponctuel, sourcer une acquisition, et oui, construire des partenariats. Historiquement, le "BD" était le fourre-tout pour tout ce qui était stratégique, produisait de la croissance et ne rentrait pas proprement dans le quota d'un commercial. La fonction business development a toujours été définie davantage par ce qu'elle n'est pas, ni vente directe, ni marketing, que par un mandat unique et net.

C'est pourquoi le titre est si glissant. Deux entreprises peuvent toutes deux avoir un "VP of Business Development" dont les postes se recouvrent à peine : l'un passe la semaine à négocier des accords de revente et des deals de canal, l'autre à courtiser un seul acquéreur stratégique. Les deux font du business development au sens conventionnel du terme. Le mot décrit une catégorie de travail de croissance, pas un poste précis, ce qui signifie qu'un titre BD à lui seul ne dit à un candidat, ou un collègue, presque rien de ce dont la personne est redevable.

La façon utile de penser le BD dans une startup est comme un portefeuille de mouvements de croissance non directe, dont les partenariats font partie. Une partie du travail BD a la forme d'un deal : vous trouvez un accord, le négociez, le signez, et passez au suivant. Cette orientation deal est le fil qui distingue le BD classique de l'orientation relation des partenariats, que nous abordons ensuite. Quand un fondateur dit "il nous faut du business development", le premier travail est de demander quel mouvement à l'intérieur de cette large catégorie il veut réellement dire, car le "BD" comme simple mot n'y répond pas.

Où les partenariats et le BD se recouvrent et divergent

Les partenariats sont un mouvement précis à l'intérieur de la large catégorie du BD : construire des relations durables avec d'autres entreprises, généralement des partenaires technologiques ou de canal, pour que vous deux produisiez ensemble une valeur continue. Là où le BD classique porte souvent sur trouver et signer un deal discret, les partenariats portent sur construire une relation qui continue de produire après qu'un deal donné est fait. Le recouvrement est réel, les deux sont de la croissance non directe, les deux impliquent d'autres entreprises, les deux finissent en pipeline, mais la forme du travail diffère de façons qui comptent pour la manière de le structurer.

La façon la plus claire de voir la différence est par l'orientation. Le BD est orienté deal : l'unité de travail est un accord, et le succès est de le signer. Les partenariats sont orientés relation : l'unité de travail est un partenaire, et le succès est un mouvement, une intégration adoptée, un moteur de co-vente qui tourne, qui continue de générer de la valeur trimestre après trimestre. Une victoire BD peut être un seul contrat signé. Une victoire de partenariat n'est presque jamais un contrat du tout ; c'est une intégration en direct que les clients utilisent et une équipe terrain partenaire qui vous pitche, ce qui explique pourquoi tant de valeur dans le cycle de vie du partenariat atterrit dans les longues étapes après la signature du deal, pas à la signature.

Cette divergence d'orientation entraîne une divergence de compétences. Le BD en forme de deal récompense la négociation, la structuration, et la capacité à signer ; la personne qui s'épanouit à trouver un nouvel accord chaque trimestre. Les partenariats en forme de relation récompensent la patience, l'enablement, et la gestion de comptes ; la personne qui peut garder un partenaire engagé et productif pendant des années. Ce sont des tempéraments différents, ce qui explique en partie pourquoi séparer les rôles finit par avoir du sens : le négociateur qui adore signer un deal de canal peut s'ennuyer du travail lent de garder une intégration adoptée, et vice versa. La question sous-jacente de ce qu'est même un partenariat technologique, par opposition à un accord de revente ou de référence, vaut la peine d'être réglée d'abord ; nous la couvrons dans qu'est-ce qu'un partenariat technologique.

Quand les séparer en rôles distincts

L'instinct de séparer les partenariats et le BD en rôles distincts tôt est presque toujours faux pour une startup. Au seed, et souvent bien en Série A, une personne fait les deux, et cette personne est généralement un fondateur. C'est correct, pas un compromis. Au début, le volume de travail en forme de deal et en forme de relation est assez faible pour tenir dans une seule tête, et le coût de coordination de la séparation, deux personnes qui doivent se synchroniser constamment car le travail est enchevêtré, l'emporte sur tout bénéfice de spécialisation. Séparer trop tôt vous donne deux demi-postes et une couture de passation où les choses se perdent.

Le bon moment pour séparer est quand le travail ne tient véritablement plus dans une seule personne, et le signal en est la charge de travail, pas l'ambition d'effectifs. Concrètement : quand il y a une vraie roadmap d'intégration qui a besoin de quelqu'un gérant les partenaires à travers le build, le lancement et l'adoption à plein temps, et séparément un vrai pipeline d'opportunités en forme de deal, canaux, revendeurs, accords plus larges, qui a besoin d'un négociateur à plein temps, vous avez deux postes. Tant que les deux ne sont pas vrais, vous avez un poste qu'une seule personne capable, ou un fondateur, devrait garder entier.

Il y a une décision liée que la plupart des fondateurs affrontent avant même que la séparation ne se pose : quand faire le premier recrutement dédié aux partenariats tout court, versus le garder comme une responsabilité de fondateur. C'est une question différente de comment diviser le travail une fois qu'il est trop gros pour une personne, et elle a ses propres signaux ; nous la couvrons dans quand recruter pour les partenariats. La séquence court généralement fondateur-propriétaire, puis un généraliste partenariats ou BD dédié, puis une séparation en rôles spécialisés, et sauter des étapes pour paraître plus construit que vous ne l'êtes ne fait que créer des rôles sans rien à faire.

Des lignes de reporting qui gardent les deux redevables

Une fois que vous avez une ou deux personnes faisant ce travail, la question d'organisation devient où elles reportent, et cette décision compte plus que les fondateurs ne l'attendent, car elle fixe silencieusement ce pour quoi la fonction optimise. Les partenariats et le BD sont dans une position inconfortable sur toute structure organisationnelle : le travail touche le commercial, le produit, et le marketing, mais reporte à un seul d'entre eux, et cette ligne de reporting infléchit les incitations.

Les deux foyers courants sont le commercial et le produit, et chacun a un penchant prévisible. Quand les partenariats reportent au commercial, ils optimisent pour le pipeline de ce trimestre : co-vente, enregistrement de deal, revenu que vous pouvez attribuer maintenant. Cela garde la fonction commercialement honnête mais tend à affamer le travail plus lent en forme de roadmap comme la qualité d'intégration, car cela ne fait pas bouger le chiffre du trimestre en cours. Quand les partenariats reportent au produit, ils optimisent pour la roadmap d'intégration et l'adéquation d'écosystème à long terme, ce qui construit une valeur durable mais peut dériver de la redevabilité au revenu si personne ne les tient à un chiffre de pipeline. Aucun n'est faux ; ce sont des tensions différentes, et vous devriez choisir celle qui correspond le mieux à ce dont votre entreprise a le plus besoin en ce moment.

Quelle que soit la ligne que vous choisissez, la règle qui garde les deux fonctions redevables est que chaque chiffre a exactement un propriétaire. Quand les partenariats et le BD touchent tous deux le pipeline, il est facile qu'un deal soit compté deux fois ou, pire, que les deux supposent que l'autre le suit, alors définissez d'emblée quelle fonction possède le pipeline sourcé, laquelle possède le pipeline influencé, et laquelle possède l'adoption des intégrations. Reporter dans un dispositif matriciel où la fonction sert deux maîtres peut fonctionner, mais la gestion matricielle ne fonctionne que quand les responsabilités partagées sont écrites, pas supposées. À plus grande échelle, certaines entreprises font converger les deux fonctions sous un chief revenue officer pour que tous les mouvements de revenu hors marketing partagent un seul propriétaire redevable, ce qui résout le problème de double comptage en plaçant une personne au-dessus de tout le moteur de revenu.

Erreurs fréquentes, et comment les corriger

Utiliser "BD" et "partenariats" comme synonymes. La correction : définissez le mandat avant le titre. Décidez si vous avez besoin de BD en forme de deal, de partenariats en forme de relation, ou des deux, puis nommez le rôle d'après le résultat qu'il possède. Un simple titre "business development" recrute de l'ambiguïté, et l'ambiguïté est ce qui se perd.

Séparer les rôles trop tôt. La correction : gardez un seul rôle jusqu'à ce que la charge de travail déborde véritablement d'une personne, avec une vraie roadmap d'intégration et un vrai pipeline de deals exigeant chacun une attention à plein temps. Séparer au seed crée deux demi-postes et une couture de passation, pas deux spécialistes productifs.

Laisser la ligne de reporting au hasard. La correction : choisissez le commercial ou le produit délibérément, en sachant que le commercial penche vers le pipeline de ce trimestre et le produit penche vers la roadmap. La ligne que vous choisissez fixe ce pour quoi la fonction optimise en silence, alors choisissez la tension qui correspond à votre priorité plutôt que de la découvrir plus tard.

Laisser deux fonctions partager un chiffre. La correction : donnez à chaque métrique un propriétaire. Décidez explicitement quelle fonction possède le pipeline sourcé, le pipeline influencé, et l'adoption, ou vous obtenez du double comptage quand ça va bien et des accusations quand ça va mal, et le board cesse de faire confiance à l'un ou l'autre chiffre.

Recruter le titre avant que le travail n'existe. La correction : recrutez face à une vraie charge de travail, pas un organigramme auquel vous aspirez. Un "VP of Partnerships" sans intégrations à gérer et sans mouvement de co-vente à mener inventera de l'activité pour paraître occupé, et l'activité sans résultats est exactement ce que la discipline des métriques de partenariat existe pour attraper.

FAQ

Quelle est la différence entre business development et partenariats ? Le business development est la fonction large de faire croître une entreprise par tout autre chose que la vente directe, y compris nouveaux marchés, canaux, deals, et partenariats. Les partenariats sont un mouvement précis à l'intérieur : construire des relations durables avec d'autres entreprises, généralement autour d'intégrations et de co-vente. Le BD a la forme d'un deal et est souvent transactionnel ; les partenariats ont la forme d'une relation et sont continus.

Le business development et les partenariats sont-ils le même poste ? Pas exactement, bien que dans une startup une personne fasse généralement les deux. Ils se recouvrent car les deux poursuivent une croissance non directe et les deux finissent en pipeline, mais ils diffèrent par l'orientation : le BD signe des deals discrets, les partenariats construisent des mouvements durables. La confusion vient du titre, utilisé si vaguement qu'il décrit une catégorie de travail plutôt qu'un poste précis.

Quand devrais-je séparer les partenariats et le BD en deux rôles ? Quand le travail ne tient plus dans une seule personne : une vraie roadmap d'intégration qui a besoin d'une gestion de partenaires à plein temps, et séparément un vrai pipeline d'opportunités en forme de deal qui a besoin d'un négociateur à plein temps. Tant que les deux ne sont pas vrais, gardez un seul rôle. Séparer au seed crée deux demi-postes et un coût de coordination que vous ne pouvez pas vous permettre.

À qui les partenariats devraient-ils reporter ? Cela dépend de ce dont vous avez le plus besoin. Reporter au commercial optimise pour le pipeline de ce trimestre et la co-vente mais peut affamer la qualité d'intégration. Reporter au produit optimise pour la roadmap et l'adéquation d'écosystème mais peut dériver de la redevabilité au revenu. Choisissez la tension qui correspond à votre priorité, et assurez-vous que quelqu'un tient encore la fonction à un chiffre.

Le titre sur la carte de visite compte-t-il ? Moins que le mandat derrière lui. "Business development" et "partenariats" veulent tous deux dire trop de choses pour communiquer un poste à eux seuls. Écrivez le rôle autour du résultat précis qu'il possède, pipeline sourcé, une intégration livrée et adoptée, un mouvement de co-vente qui tourne, pour que tout le monde, y compris la recrue, sache à quoi ressemble le succès.

Une personne peut-elle faire les deux dans une startup ? Oui, et devrait généralement au début. Au seed et souvent en Série A, un fondateur ou un seul généraliste tient à la fois le travail en forme de deal et en forme de relation, car le volume de chacun est faible et le coût de coordination de la séparation est élevé. La séparation vient plus tard, quand la charge de travail déborde véritablement d'une seule tête.

Comment éviter le double comptage du pipeline entre les deux ? Donnez à chaque chiffre exactement un propriétaire avant que les deals ne commencent. Définissez quelle fonction possède le pipeline sourcé, laquelle possède le pipeline influencé, et laquelle possède l'adoption, et écrivez-le plutôt que de le supposer. Des chiffres partagés sans propriétaire clair produisent du double comptage quand ça va bien et du blâme quand ça va mal, et l'un ou l'autre érode la confiance dans le reporting.

Pour aller plus loin

• Wikipédia, business development, sur la nature large et fourre-tout de la fonction BD et pourquoi le terme est si vaguement défini.
• Wikipédia, structure organisationnelle, sur comment les lignes de reporting façonnent ce pour quoi une fonction optimise.
• Wikipédia, gestion matricielle, sur faire fonctionner des responsabilités partagées quand une fonction sert plus d'un maître.
• Wikipédia, chief revenue officer, sur la convergence des mouvements de revenu sous un seul propriétaire redevable à l'échelle.
• Nielsen Norman Group, matrices de priorisation, sur décider quelle fonction ou rôle investir en premier quand plusieurs se disputent.

En bref

Business development et partenariats sont utilisés comme synonymes, mais ce ne sont pas la même fonction. Le BD est la large catégorie de croissance non directe, marchés, canaux, deals, et oui, partenariats, et il a la forme d'un deal : vous trouvez un accord et le signez. Les partenariats sont un mouvement à l'intérieur du BD, et ils ont la forme d'une relation : vous construisez une connexion durable avec un partenaire qui continue de produire après qu'un deal donné est fait. Les compétences, l'horizon temporel, et la définition d'une victoire diffèrent tous.

Pour une startup, la réponse d'organisation est généralement de garder les deux dans un seul rôle, souvent un fondateur, jusqu'à ce que la charge de travail déborde véritablement d'une personne, puis séparer quand il y a une vraie roadmap d'intégration et un vrai pipeline de deals exigeant chacun une attention à plein temps. Choisissez la ligne de reporting délibérément, en sachant que le commercial penche vers ce trimestre et le produit vers la roadmap, et donnez à chaque chiffre exactement un propriétaire pour que rien ne soit compté deux fois ni perdu. Surtout, définissez le mandat avant le titre, car une simple étiquette "business development" recrute de l'ambiguïté.

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